目录
第一章：战略管理概论
思考题：
- 什么是战略？企业存在什么样的战略层次？
- 阐述战略管理在企业管理中的地位和作用；一个全面规范的战略管理过程包括哪些阶段？
本章案例：
新龟兔赛跑
兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，并提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命往前爬，心想：这次我输定了。可当到了终点，却不见兔子，正在纳闷时，见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问：“兔兄，难道又睡觉了？”兔子哀叹：“睡觉倒没有，但跑错了路。”原来兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑在另一条路上，因而还是落在了乌龟的后面。
这则寓言故事深刻地说明：竞争道路上，你的实力再足、条件再好，也要依赖于明智的战略指导。可以说，战略决定胜负，这对我们的企业具有重要的借鉴作用。
今天的企业已进入战略竞争的年代，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。有报道说，国外的企业家花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间60％。而我们的企业经营者对此却很少有深入的思考。很多企业从一开始乃至直到企业破产也没有制定出一个企业发展的战略，或者根本就是错误的发展战略。而一个企业战略的失误却往往是致命的，难以挽回的。
有鉴于此，企业经营者应该增强战略意识，强化战略思维，花大力气搞好企业战略研究设计，并根据市场形势的变化，适时调整企业的战略重点，从而把企业引向胜利的彼岸。
第二章：企业的外部环境分析
思考题：
- 以一个钢铁企业为对象，分析一下新近出现的能够对其产生显著影响的宏观环境因素。
- 解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。并以我国某快递公司为例，用“五力模型”分析其行业竞争状况。
本章案例：
美国汽车行业内部竞争结构分析
一．行业内现有竞争厂家之间的竞争美国汽车行业内，构成竞争关系的几家主要竞争对手是：美国的三大汽车厂──福特、通用、克莱斯勒，以及三家主要的日本公司──本田、丰田和日产。
- 在20世纪80年代后期、90年代初，美国的汽车工业增长较为缓慢，三大汽车厂普遍采用折扣和其他优惠措施刺激销售增长。
- 日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国用户。
- 与美国本土的三大汽车厂相比，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。
- 美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。
- 日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，以避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。
- 此时，规模经济限制任何主要竞争者加入汽车行业。
- 汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可论队越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。
- 政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场，1990年美国车的平均经济油耗为 45 公里／加仑。
单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。
- 日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。
- 与供应商订立长期合同变得越来越普遍。
- 通用汽车公司和它的两个主要的资本设备供应商签定无期限的长期协议。
- 克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了三年的合同。
下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高的存货水平，由此外而提高了客户讨价还价的能力：
- 为了吸引客户，各厂商竞相降价并给予折扣。
- 客户在相当程度可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。
- 公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准。
- 主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。
- 大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。
近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大汽车公司重新评价他们的营销策略，以及在行业中的地位。
结果，美国和日本公司都努力使得在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。美国三大公司与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争，将继续使消费者受益。
第三章：企业的内部环境分析
思考题：
- 如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并归结企业能力分析的方法。
- 企业核心能力的概念以及评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？
本章案例：
日本佳能能力制胜
日本佳能成立于1933年。佳能成立初期的想法是生产一种35mm的精密相机，以期与世界一流的德国莱卡型相机抗衡。仅仅两年时间，佳能便成为日本高级相机生产者中的领头羊。战后，佳能成功地将高端相机推向市场，到了五十年代中期，佳能已经成长为日本最大的相机制造商。佳能以光学技术为基础，不断扩大产品品种，推出了中端相机、8mm摄像机、电视镜头、微型图形处理设备等产品，并把这些产品推向以美国和加拿大为主要目标的海外市场。
佳能发展壮大过程中，多元化战略起着非常重要的作用。如1962年佳能成立了产品研究和开发部门，把领域延伸到复印机、家用放像机和电子计算器等新领域。经过这些多元化的努力，佳能成立了一个独立运营的部门专门经营新的非相机产品。该部门瞄准的第一个产品是电子计算器，1964年研制成功了世界上第一台10键数字计算器Canola 130，依靠该型产品，佳能主宰了六十年代日本的电子计算器市场。当然，并不是每一次多样化努力都会成功。1956年，佳能开始研制一种可用来读、写的工具；1959年推出这项产品，它采用的技术受到高度赞扬。不过，由于产品设计没有专利权，另一家公司以该产品一半的价格推出了相似的产品。于是高价而笨重的佳能产品就没有了市场。
1959年，佳能开始研究复印技术。1962年，佳能成立了一个研究小组致力于研究普通纸复印（PPC）技术。当时仅知的PPC技术被几百个施乐公司的专利所保护。佳能感到，只有研制的技术和产品具有高质量、高速度、经济和易维护等特点，才可以拥有巨大的市场份额。公司的经理层要求公司的专家研究一种既不违反施乐专利、又能达到上述要求的新型PPC技术。
同时，佳能通过1965年取得RCA公司的涂覆纸复印（CPC）技术的特许权，进入了复印机业务。开始，佳能不把公司名称写在产品上，而以Confax10000的品牌在日本市场推广。佳能向一家澳大利亚公司引进了流体技术，并把它与RCA技术综合，推出了CanAll系列。佳能成立了一个独立的公司──国际印像工业公司，以在日本市场销售复印机。在美国，佳能把复印机造出后卖给斯各特纸业，斯各特纸业用自己的品牌销售复印机。到1968年，“新工艺(NewProcess;NP)”的推出意味着佳能研发PPC替代技术的目标最终实现。这项研究的成功不仅产生了替代技术，还使佳能认识到专利的重要性，并很快对NP技术申请了近500项专利。1970年，采用NP技术的第一台复印机NP1100推出。这是一台用公司名字“佳能”做品牌的复印机。它一分钟能复印10张纸。依据日本市场的标准，从一开始，复印机就完全售给顾客。获取两年的国内市场经验后，佳能开始用这个机器进入除北美之外的海外市场。
1972年，NP技术体系的第二代产品NPL7诞生。NPL7在技术上有了显著的进步，它淘汰了复杂的熔合技术，复印过程更加简单，更加清洁，并且开始用液体着色剂，在复印中，着色剂的供给更加简单。与施乐同类产品比较，佳能的产品更经济、更紧密、更可靠，同时，复印质量相当、甚至更好。拥有NP系列，佳能开始了一项带来可观利益的业务。采用特许经营策略，把第一代NP系列授权AM公司经营，佳能以OEM的方式提供机器；第二代NP系列授权AM、Saxon、Ricon和Copyer等公司。这样，在1975到1982年间，佳能赚取了3200万美元的特许经营收入。
整个70年代，佳能都在进行先进的技术创新，引入一系列新产品。1973年NP系列添加了彩色复印。1975年又增加了激光束印刷技术。1978年一种瞄准施乐9200型的产品推出，佳能首次进入大型复印机领域。1979年NP200诞生，并在莱比锡博览会上荣获金奖，是当时最经济的、复印量最大的机器。到1982年，复印机取代照相机，成为公司最大的利润来源。
七十年代末，佳能高层管理人员开始为PPC复印技术寻找新的市场。1976年AE-1照相机的引进，使佳能的高层管理人员经历了一次巨大的成功，他们便想在复印机业务方面取得同样的辉煌。AE-1是一种非常紧密的单镜头相机，第一次使用微处理器电子式控制曝光、卷带和闪光等功能，它是由一个项目组开发完成的，该产品使用的元件数量大幅减少，自动生产线和部件的数量也大大减少。由于以上进步，AE-1与同类竞争产品相比，享有成本低20%的优势。
于是，佳能打算把这样的想法也用于复印机上。研究了日本办公室的空间分布后，佳能决定将注意力集中在被施乐公司忽视的一个潜在市场：这个市场由一些小的办公室组成，它们希望得到光复印机的优点，但并不需要市场上现有复印机那么高的速度。通过分析，“个人复印机”的概念得以产生。这一概念不仅在小办公室创造了新的市场，而且潜在地使大办公室的复印功能可以分散进行，不再需要集中控制。随着时间的推移，复印机甚至创造了家用个人复印机的需求。这是一种迄今为止、人人认为不可能推出的复印机。佳能感到，要想在市场上取得成功，个人复印机的价格必须是传统产品的一半，免费维修，及提供10倍的可靠度。
佳能的工程师们决定接受挑战。此种复印机将偏离公司原先的微电子技术，而且在材料、功能性元件、设计与生产技术方面将更为深入。研究组的口号是“让我们制造复印机中的AE-1”，表达了在照相机和复印机部门间进行技术转移的必要和他们想取得类似成功的欲望。于是，公司成立了以研究中心主任为负责人的研究小组，该小组成员为200人，是仅次于研究AE-1照相机的项目小组的成员规模。
三年后，这种概念成为现实，新的个人复印机技术开发出来。因此，用户可不必经常维护复印机。佳能的工程师达到成本和可靠性的目标。这项革命性的产品是迄今为止最小的、最轻的复印机，创造了一个的巨大的市场。大办公室调整了他们的复印策略，许多小的办公室和许多家庭可以购买个人复印机。佳能的专利知识又一次被利用于保护此项研究，而且该项技术没有授权给其他生产者。进入90年代后，佳能在个人复印机仍保持领先的地位。
佳能由于技术创新、市场营销专长、低成本高质量的制造而备受钦羡，这些都是公司力求成为领先公司的长期发展战略的结果。佳能经常汲取外部技术，以使它可以把内部投资集中于培养具有战略意义的能力。这种广泛求助外援和内部集中投资的方式需要公司高层始终如一的指导。
1．技术促使佳能在二十世纪七十、八十年代迅速成长的许多富有创造性产品的开发，很大程度上源于整合使用各种技术，以及管理快速技术变革的能力。八十年代在全世界申请专利的数量而言，佳能是领先者之一，这一事实可用来证实公司富有创见的研究所产生的高产出率。
佳能在技术上的成功源于研究和开发分散化战略。佳能的大多数研发人员分布于众多生产部门，公司80%-90%的专利产品来自于生产部门，每个生产部门有一个开发中心，中心承担中短期产品设计和产品改进的任务。许多产品的研制由交叉职能的成员组成的小组完成，公司的研究开发中心协调各研究小组的工作；技术规划与运营中心负责长期的战略性研究开发规划；一个研究中心承担光学、电子、新材料和信息等研究工作；其他三个研究中心负责把这些技术应用于产品开发。
佳能承认，公司既无资源也无时间从事所有必需的技术研究，因此，公司经常与外部合作伙伴交换技术，或者购买专项技术。还有，公司以合资和技术转让等策略，来缓和与欧美的贸易紧张局势。例如，佳能参股于德国CPF公司（一个办公室用具销售公司），一方面，可以替佳能复印机开拓德国市场，另一方面，佳能注意到CPF下属的Tetras公司正准备起诉日本复印机厂家倾销复印机，佳能利用OEM不仅解决了以上这些问题，还获得了自己所需要的软件和技术。除此之外，佳能还与柯达、德州仪器签订合作开发协议。
佳能还承认，公司取得的市场成功依靠迅速地将新技术转化为市场所需的产品。公司努力工作，以缩短产品开发周期。通过一种被称为TS1/2的跨职能规划，开发周期能缩短一半。这种规划的突出优点在于，根据公司战略，按照项目需要的总时间和关键人员把研究项目分类，以优化配置这两项资源。一类项目是瞄准新市场或具有巨大潜在需求的市场。其他类别包括：必须与竞争对手的提供相当质量的产品；为提升顾客满意度的产品改良；需要很长时间研制的马拉松式的产品。在所有开发分类标准中，佳能强调三个因素，以缩短产品进入市场的时间：工程技术能力的培养，高效的技术支持系统和各个阶段产品开发的仔细评价。
佳能正将产品由传统的、集中于某个产品的开发转变为针对多个分散市场的产品。为达到此目的，佳能的研发人员参加国际产品战略会议。除此之外，研究开发人员还要进行消费研究，参与市场营销活动，参加国内外销售机构该领域的会议。
2．市场营销佳能采取步步为营、精心设计地推出产品的市场营销策略，这非常有效。通常，产品先在国内市场推出和完善，然后再走向国际市场。佳能学会如何快速从日本市场学到经验，使国内外产品推出的时间差缩小到几个月。而且，公司不会建立新的分销渠道来销售新产品，公司的策略是通过原先的分销渠道推出新的产品，以使风险最小化。只有产品成功推出后，公司才会寻求新的分销渠道。NP复印机的面市就例证了这种策略。佳能开始通过商用机器销售机构直接向市场销售复印机，这个机构成立于1968年，旨在销售电子计算器。销售机构与1971年成立的照相机销售机构合并形成佳能销售机构。到了1972年，有三年经验后，公司开始利用新的销售渠道，即通过中介商，以补充直接销售。直到1974年，在日本顺利生产和分销NP复印机后，佳能才进入美国市场。美国的销售渠道类似于日本，七个销售机构从事直接销售和独立的中间商网络。
到了七十年代后期，佳能在美国培育了坚实的中间商网络，以支持复印机的销售和服务。复印机的快速销售归功于中间商渠道。到了八十年代初期，佳能复印机的销售几乎全部通过这一渠道。佳能以诱人的奖励计划、培训和公关活动来支持中间商。只有完成服务培训课程，中间商才可获得证书销售复印机。佳能感到，与中间商的密切关系是公司的一项重要资产，可以及时了解顾客需求和存在问题，并作出反应。同时，为了瞄准大的顾客群和政府部门，佳能保留了日本、美国和欧洲的全资拥有的销售机构。
1983年，低档个人复印机推出时，公司进行类似的规划以使风险最小化。起初，由于产品的低维护需求和不能使用大的纸张，NP中间商对产品不感兴趣。于是，个人复印机通过公司销售个人计算器的供货商店分销，个人复印机的销售取得成功后，中间商开始销售个人复印机。比如，在美国，由于有限的供货量，个人复印机起先只通过现存的中间商和直接的销售渠道。后来，个人复印机通过竞争对手的中间商，办公室供货商店，甚至通过百货商店销售。
广告是佳能市场营销策略的组成部分之一。Kaku总裁认为，为了在多元化战略中取得成功，佳能必须有一个杰出的公司品牌。他说，“顾客必定喜欢带有佳能名称的产品”。如同佳能的财务经理说，“品牌不为人所知，就无法做广告，也只能贱卖。低价销售不是我们的策略。我们以广告树立品牌，以合理的价格销售产品”。所以，1980年推出NP-200时，10%的售价用于广告；个人复印机售价的20%用于广告。佳能还赞助多项体育活动，如世界杯足球赛等，公司期望通过它在办公室设备建立的品牌，大幅度地提升家用自动化设备市场。
3．制造佳能的制造目标是：最低的成本、最好的质量、最及时的供货。为了降低成本，公司生产系统力求以最少的时间、能量和资源生产产品。佳能通过稳定的生产计划程序、细致的材料计划、密切的供货商关系、坚持存货流动系统，把重点放在严格的存货管理上，如1975至1985年间，一项废料处理计划使佳能节余1770万日元，再如，由于自动化和创造性的工艺改进，佳能每年增产超过10%。
在佳能，员工队伍相当受重视。公司“停下来修理它”的哲学使工人在不能正确执行一项任务或发现质量问题时，都会停止生产线。工人们负责自己的机器维护。通过在线反馈、质量目标管理，产量和其他重要数据呈现在员工前面。多数工人参与自发的“问题攻克小组”。这些体系的结果是，公司的每一个员工都对他制造产品是否成功负责任。为了使最了解工作过程的人直接参与操作改进，佳能高度重视合理化建议运动。这个运动始于1952年，开始仅取得有限的成功，但是，到了八十年代初，员工的参与迅速增加，一个员工每年有70多个建议。公司的一个委员会评价所有的建议，根据建议的重要性，委员会每月和每年发放物质奖励。1985年，建议实施率达90%，节约开支2亿多日元，由此可以体现合理化建议的优质和高效，如1985年实施合理化建议活动只花了2百万日元，且90%的费用用于奖励合理化建议。
佳能自己只保留具有独特技术的零部件，对其他元件，公司较喜欢与其供货商发展长期关系，并为大部分产品留有两个供货渠道。1990年，佳能复印机80%的零部件来自外购，只有20%是自己生产。公司自己进行中试，以更好地了解技术和供应商的价格。
佳能产品实现低成本、高价格的另一个原因是，注意不同产品间元件的共享。佳能相邻产品间的元件共享率高达60%。
复印机的制造早期主要在日本的Toride地区，后来到德国、美国加州和弗吉尼亚、法国、意大利和南韩。为了减少贸易和投资摩擦，佳能在全球扩张的同时，适当增加零部件的当地供给量。在欧洲，佳能超过了欧共体标准的5%。佳能也增加一些海外机构的研究和开发能力。Kaku先生强调友善贸易伙伴的重要性：“只有通过向海外市场转让技术设备才可以减少贸易摩擦。而且，税后利润必须投资于该国。我们必须转让技术给该国，这是我们在海外的扩张能受到欢迎的唯一办法。”
思考：佳能的核心能力是什么？它是如何建立自己的核心能力的？
第四章：企业使命与战略目标
思考题：
- 什么是企业使命？企业使命的战略作用是什么？
本章案例：
国外知名企业的战略使命书
摩托罗拉公司──摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们用公平合理的价格为客户供应优质的产品和服务；为了公司的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润，并为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目标。
美国石油公司──美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工制品一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的客户提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益。平衡我们的长期成长计划，使股东获益和履行对社会和环境的义务。
英特尔公司──英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看做是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球计算机行业重要的供应商。
强生公司──公司存在的目的是“解除病痛”。我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四。视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同。
波音公司──保持航空技术的领先地位。不断开拓，迎接挑战，迎接风险，把自己的一切都交给航空业。
奥的斯电梯公司──我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物做上下短程移动的搬运工具。
第五章：公司战略选择
思考题：
- 在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？
- 公司在什么情况下适合于采用防御性战略？
第六章：公司国际化经营
思考题：
- 企业进行国际化经营与进行国内经营有什么区别？
- 如何选择公司的国际战略？公司在进行国际化经营时，如何确定进入国际市场的合适方式？
本章案例：
从春兰跨国经营看中国企业国际化进程
春兰前身是由泰州市的两家集体小厂和一家国营小厂合并而成的江苏泰州制冷机厂。经过近20年的艰苦努力，春兰已发展成为具有一定国际知名品牌的大型跨国企业集团。它是中国企业跨国经营的成功典范。在经济全球化加速发展的趋势下，跨国经营已成为当今世界经济运行的主要模式。中国加入WTO以后，企业如何顺应经济全球化潮流，走跨国经营之路，充分利用世界经济所能提供的各种资源，在国际竞争的大舞台上求得生存和发展是当今企业面临的一大课题。春兰在跨国经营方面走在了中国企业的前列，并取得了较好的业绩。研究春兰跨国经营的成功经验，对中国企业走向世界有一定的启示和借鉴作用。
一、春兰跨国经营的发展历程春兰是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型公司。它的总资产140亿元，净资产80亿元，是中国最大的50家企业集团之一。春兰主导产品有家电、自动车、机械、电子信息等。目前，春兰在美国、日本、法国和新加坡等国设立了十家海外分公司，形成了欧洲、美洲、中东、东南亚和东亚等五大经营区域，产品遍布世界84个国家和地区。春兰在俄罗斯、西班牙、伊朗和巴西等九个国家建立了生产基地，并在日、美、法等国建立了研究院。2002年春兰运用“矩阵式管理”逐步建成庞大、高效的全球采购供货网，这意味着春兰正加快实施采购与供货“全球对流”战略，将全球有能力的企业纳入到春兰的全球采购与供货体系中，以期寻求更大的双赢。春兰的跨国经营经历了三个阶段：
- 产品出口阶段。20世纪90年代初，春兰在国际上没有知名度，通过代理商品牌出口产品。在产品出口上采取“先难后易”的独特方式，将市场定位于欧美等发达国家，用它们的质量标准严格要求自己的产品，然后才向发展中国家扩散。
- 建立全球营销网络阶段。1997年春兰组建海外营销网络，通过战略联盟，发展了1200多家海外经销商，初步建成了春兰产品销售国际网络和春兰科研信息国际网络。1998年春兰通过收购，在欧洲建立了第二个零售网，从而拥有了完全属于自己的销售网络，空调出口市场随之由南欧、西欧迅速扩展到东欧、北欧。
- 技术输出阶段。1997年春兰开始输出技术和成套设备并合作建厂。首先是阿根廷，然后逐步扩展到欧洲、中东和东南亚等地区。春兰跨国经营经历了产品出口、建立全球营销网络和技术输出三个阶段，它走了一条渐进式的发展道路。通过跨国经营，春兰在较短时的间内实现了规模扩张，其综合实力不断增强，品牌优势不断扩大，真正成为具有国际影响力的跨国企业集团。它的跨国经营模式值得我们进一步探讨。
跨国经营是一项复杂的系统工程，涉及到企业全球战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及独特企业文化等多方面的整合。春兰在跨国经营中作了有益的尝试，取得了一定业绩，其经验和做法值得我们研究和借鉴。
(1).树立全球经营意识是春兰成功的重要保证。全球经营意识就是从全球的角度进行战略思考，以更广阔的视野看待企业的生产、贸易、投资及技术的开发和转移，促进产品在更广阔的市场空间销售。在起步阶段，春兰就有了创国内品牌直至创世界品牌的长期发展计划。“春兰的生存空间在于整个世界。”春兰在全球经营意识指导下，制定和实施国际化发展战略，有目的、有步骤地开展跨国经营活动。首先，春兰研究了世界家电行业发展方向，追踪家电技术发展趋势，分析主要竞争对手如西门子、松下、阿里斯顿等大跨国公司，调查全球市场的家电需求情况。在此基础上，春兰制定了全球品牌战略目标。第三、春兰确定了以产品出口发达国家为突破口，然后向其他国家扩散，最后输出技术并在海外建厂，逐步占领全球市场，树立国际品牌形象的战略思路。可以说是春兰的国际化思维造就了国际化的春兰。
(2).掌握核心技术是春兰成功的保证。春兰认为“没有核心技术的企业是没有灵魂的企业，没有灵魂的企业难以长久”。先掌握核心技术然后在言市场进入是春兰固有的风格。掌握了核心技术，春兰大大增强了在国际市场的竞争力。在空调领域，春兰对“声质量”、“结构有限元分析”等核心技术的研究三登国际家电业最高讲坛；在冰箱领域，春兰“门送冷”冰箱获42国59项专利。在春兰核心技术的清单上可以列出上百项达世界先进水平的技术。在技术引进与自主创新上，春兰有一些独特的做法：不搞成套引进，只引进关键设备，自制配套；不向同行企业引进，而是直接向设备制造厂家进口；不与同行企业合作开发，而是同有关的科研院所合作开发。为充分利用海内外技术和人才资源，近年来春兰以研发项目为依托，通过项目共享形成人才资源的共享，在项目引进、项目嫁接、项目合作过程中吸引世界范围内的优秀人才参与春兰创业，从而构建了一个面向全球的开放式科研平台。依靠这个平台的有力支撑，目前春兰在一批具有世界先进水平的研究项目上取得重大突破。
(3).人才国际化是春兰实施跨国经营的关键。春兰跨国经营需要大量的国际化人才。国际化人才就是熟悉国际惯例、精通外语和懂得国际市场运作的人才。在春兰的跨国经营中，“人本主义”理念贯穿其中，国际化人才建设始终放在重要位置，并形成自己的一套方法：
- 建春兰学院。每年从国内名校挑选优秀学生到学院攻读学士、硕土、博士学位。培养多学科、多领域的高层次人才。
- 整合全球人才资源。目前春兰在海外有1000多名外籍人才。春兰在美国、日本等国家的研发机构中，聘请了当地数十名科技人员开发春兰产品。这批海外科技精英掌握全球范围内最前沿的技术，成为春兰向世界先进技术挑战的强大后盾。人才资源本地化缓解了海外人才不足的问题。
- 到国外进修。春兰每年有数十名优秀的科技人员和高级管理人员被派往美国、英国、日本等发达国家，学习世界先进的技术和管理理念。
- 吸引国内优秀人才。海尔的高速发展，给各类人才提供了广阔的发展空间，吸引了大量优秀人才加盟春兰。通过这些措施，春兰基本解决了国际化人才缺乏的问题，保证了国际化战略的顺利实施。
(4).掌握控制权是春兰对外合作的前提。掌握控制权有利达到本方战略目标和实现战略利益最大化。控制能力体现在对股权比例、技术与营销能力、品牌、管理经验和资金实力上。春兰在同韩国公司洽淡合资生产冰箱项目时，对方以其是世界知名跨国公司为由，执意要控股。春兰却以雄厚的资本和品牌等优势与其“寸土必争”，最后终以双方“各占50％的股份和4年为一任轮流执政”和对方必须接受“公司名称和产品品牌都要有春兰字样”等条件达成协议。春兰又一次成功地实现了高水平的资本扩张。掌握控制权，这是春兰对外合作的首要前提。不打春兰品牌，就无法树立国际品牌形象；没有国际品牌，春兰在国际市场上就失去立足之地，成为国际品牌的廉价生产基地。正因为有了控制权，春兰在合作中赢得了主动，实现既定的战略目标。
通过对春兰跨国经营的经验分析，我们不难发现春兰的经营方式有独到之处，特别是春兰的国际化战略，技术创新以及海外资源本地化，为春兰跨国经营打下了良好的基础，同时对中国企业走向国际有一定的启示。
三、对中国企业国际化的启示经过20年的奋斗，春兰从一个亏损小企业发展成为具有国际影响力的跨国企业集团。它经过了激烈的市场竞争，在竞争中建立了一套符合市场规律的企业运行机制，摸索出一条符合中国特色并有自身特点的国际化发展道路。春兰跨国经营的经验对中国企业国际化有多方面的启发。
(1).制定明确的国际化战略。改革开放以来，中国市场已逐步融入世界市场之中，中国加入WTO后更是如此。单纯的国内市场将不复存在，只有一个世界性市场。这就要求管理者彻底转变固有的经营理念，用全球经营意识来制定和实施全球战略目标。中国企业向国际化迈进，首先要对世界市场、资源状况和主要竞争对手进行深入研究，同时要密切关注世界政治、经济和技术发展动向，这是制定战略目标的基础。其次，企业应根据自身条件和市场定位制定全球战略目标，它既要符合企业经营能力又要符合资源条件。第三，紧紧围绕全球战略，强化管理制度、组织机构和人力资源等方面的建设，以利战略目标的实施。在世界市场风云变幻、外部环境不确定性因素增多的情况下，企业要从实际出发，对战略目标进行动态跟踪，保证战略目标的顺利完成。
(2).健全跨国经营的管理体制。跨国公司是一种具有高度组织性的大型企业，客观上需要有高度严密的符合国际规范的管理制度。中国企业必须建立完善的内部控制体系，适应跨国经营的基本要求：
- 企业要按照国际规范和国际惯例的要求来运作。这就需要管理者精通国际惯例，熟悉相关国家的有关法律。
- 学习国际跨国公司的先进管理经验，并根据国情加以创造性地运用，切实提高跨国经营水平。
- 加强风险防范控制。国际企业主要面临财产、责任风险以及市场变化等风险。企业只有在识别风险的基础上，寻找并掌握有效处理风险的管理方法，才能有效地防范和降低风险。
- 建立一套有效的信息网络系统，提高企业的运行效率。总之，企业应在跨国经营中不断学习，不断总结，找到一条适合自身发展的企业管理机制和模式。
(3).要有一批经营国际化的人才队伍。缺乏国际化人才是我国扩大跨国经营规模、提高跨国经营水平的最主要制约因素。跨国经营需要具有专业知识，熟悉国际惯例，掌握多门外语，懂现代企业管理的复合型人才。企业可采取“送出去、请进来”等多种形式，对具有管理经验和较高外语水平的经营者，有针对性的进行跨国经营方面的系统培训，有条件的还可派往国外大的跨国公司进行学习。目前我国在海外约有30万学有所成或正在深造的留学人员，企业可制定相应政策，积极引进合适的人才。重要的是，企业要建立良好的用人机制和激励机制，才能吸引人才、留住人才，发挥人才的应有作用，加速国际人才队伍建设。
(4).努力发挥品牌优势。品牌作为一种无形资产，可以使企业获得高于一般价值之外的附加值，从而直接为企业创造商业利润。中国企业长期以来缺少品牌和从事无品牌经营，产品只能在国际市场低价销售；另一方面，中国企业成为世界品牌的廉价生产基地。因此，企业要借鉴海尔和国际跨国公司创品牌的经验，走品牌经营之路，努力提高产品质量和附加值；改进市场营销，加强品牌的广告宣传，提高品牌知名度和美誉度。品牌一经注册就成为商标，受法律保护。所以，企业应当增强商标意识，健全商标管理制度，在创品牌的同时，要及时在国内外注册，保护自己的知识产权。
综观春兰跨国经营的发展过程我们可以看出，春兰是通过品牌、人才和技术对全球有效资源进行整合并为我所用，采取了海外经营本地化，核心技术扩大化，品牌优势国际化等一系列全球经营理念，造就了一个国际化的春兰。从中可以看到中国企业国际化的缩影。在中国加入WTO的今天，中国企业应借鉴春兰的经验，不断探索，走一条符合自身特点的国际化之路。
第七章：经营单位的竞争战略选择
思考题：
- 分别说明四种一般竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。
- 怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？
本章案例：
案例1：华菱重卡以差异化战略异军突起
去年，受国家宏观调控政策效应的逐步奏效、因治理超限超载产生的购买力提前释放及清理小煤窑对运力需求的削弱等多重因素影响，国内重卡全行业陷入低迷，全年重卡销量下滑高达40％。同时，业界专家预测：不仅在未来的几年内，重卡市场难现2004年上半年的火爆，而且今年也不会出现大幅度增长。但是，正是在这个寒风萧瑟的冬季，实地走访安徽华菱汽车集团有限公司时，却感受到了一股别样的暖意。华菱重卡董事长兼总经理刘汉如接受采访时说：华菱重卡是一名2004年底才入市的新军，虽然恰逢全行业不景气，但却取得了良好的产销表现，并被业界称为去年重卡市场的“黑马”，表明了华菱重卡已顺利度过危险的襁褓期，正快速挺进国内重卡的主战场。
谈到成功经验，刘汉如谦逊地表示：华菱重卡的横空出世，并不是要挤占谁的市场份额，而且希望能以差异化战略成为现有重卡市场的补充者。那么，如何理解华菱重卡的差异化呢？
差异化产品定位华菱重卡从2002年筹办之初，瞄准了物流卡车向重型化、高端化发展的趋势，和当时国内大马力高端重卡市场高性价比产品相对缺乏的历史契机。于是，华菱重卡以差异化的产品定位，集中精力主攻30万元至70万元之间、300马力以上的大马力重卡。
2004年10月华菱重卡正式上市，迅即凭借具有前瞻性的高品质产品，形成了良好的开局。在具体的市场开拓上，华菱重卡以差异化产品优势实现了替代进口、出口和自用三步并举的战略。
首先，在技术和性能方面，华菱重卡基本接近国际水平，但是价格却要便宜的多。例如，在同级产品比较中，华菱重卡的价格只分别相当于欧洲车和日本车的1/3和1/2。因此，华菱重卡的推出，无疑可以成为替代现行进口重卡的新选择。
其次，华菱重卡在替代进口的同时，也凭借显著的性价比优势成为国产重卡出口新的生力军。去年3月，华菱重卡跨出国门。批量出口摩洛哥；8月，500辆华菱重卡出口阿尔及利亚的项目开始交车，并创下了同年我国重卡单笔出口量的最高纪录；12月，华菱重卡再次出口哈萨克斯坦。
另外，华菱重卡还拥有一块比较大的“自留地”，即自用市场。业界众知，华菱重卡的兄弟单位──安徽星马汽车股份有限公司，是国内最大的专用车生产基地之一，其生产的重型专用车也主要采用中高档重型专用汽车底盘，年需求量可观。据悉，去年星马汽车的需求量约占华菱重卡总销量的60％。可见，得天独厚的自用市场，在帮助星马汽车摆脱重型底盘长期依耐进口现状的同时，也为华菱重卡奠定了稳健发展的基石。
差异化营销服务在华菱重卡参观期间，除了蓬勃朝气、井然有序的第一感官印象外，其作为一家新兴企业在先进设备投资上的一掷千金，也颇令人吃惊。从诸如日本川崎重工的5000吨油压机、13台焊接机器人及法国喷涂设备等昂贵装备投入上，可以看出华菱重卡“在质量上要做中国三菱”的雄心壮志。
谈到决定市场成败的要素时，刘汉如强调说，质量是根，没有好的质量，企业不可能成功。同时，与家用轿车不同，商用车是运营商的赚钱机器，除了价格和质量外。未来取胜于市场的最终决定因素是服务，而华菱重卡适时推出的“110”服务理念。便是一张有别于同行的“王牌”。
刘汉如补充说，商用车因故障异常停运，对运营商而言就意味着利润的损失。同时，商用车用户不仅分布比较散，而且机动性比较大，轿车4s店模式满足不了运营商及时、就地排忧解难的需要。为此，华菱重卡自上市之初，便沿袭了星马专用车多年来成功的售后服务经验和网络，推出了“华菱110”的服务理念，其遍布全国的近60辆服务车、300人的自属服务团队随时待命，为客户提供快捷、细致、周到的新型主动上门服务。
事实也证实了“华菱110”服务的最初设想──服务可以创造市场、扩大需求。刘汉如表示：由于服务团队是华菱自己的队伍，其不以营利为目的，致力于为客户提供增值服务，不仅可以获得第一手的质量反馈，而且也有助于巩固市场、积淀口碑，进而产生了以服务促销售的良性效应。
差异化自主之路近来，提高自主研发/创新能力、打造自主品牌日益成为行业关注的焦点，同时，在今年1月召开的国家科技大会上，中央还将建设自主创新能力提升到国家战略的高度。那么，作为技术创新的主体，各相关企业如何摸索出一条适合自身的自主之路呢？对此，华菱重卡走出了一条成功的范例。
刘汉如认为，在高度全球化竞争的中国重卡市场，依靠传统的合资、引进—消化—再引进等方式很难快速崛起，必须走差异化的自主之路。具体地说，华菱采取了“引进技术+自主创新+博采众长”多路并举的战略。在技术引进上，华菱与日本三菱汽车公司签订长达30年的技术协议，但不照搬图纸，而是在三菱技术的基础上，一方面结合中国重卡使用情况(如道路情况、物流业情况)进行技术改进和创新另一方面派出高端汽车人才赴欧美考察，开展比较分析、吸收各方长处，开发出更适合中国、东南亚和欧美道路使用的具有自主品牌的华菱产品。
面对乍暖还寒的卡车市场，刘汉如踌躇满志地说，首先，华菱重卡将继续做精做强现有产品；同时，今年年中，8至15吨中重卡新品将批量上市，以通过增加产品系列来扩大市场占有率；另外，今年年中，华菱重卡还将推出欧款牵引车和针对海外市场的右置方向盘系列车型……足见，健康、快速、稳健发展的华菱重卡。正在从一匹重卡“黑马”，茁壮成长为驰骋国内外卡车市场的“千里马”。
案例2：太阳能热水器行业需要竞合精神
太阳能作为一种清洁、环保、节能型能源，凭借其可再生性、低成本性成为可持续发展的必然选择。近年来，我国的太阳能热水器产业从无到有、从小到大，得到迅速的发展，整个行业市场容量逐年上升，行业地位得到重视，我国太阳能热水器生产企业有4000多家。目前，我国已成为全球最大的太阳能热水器制造国和消费国，去年我国的太阳能热水器总产量达1500万平方米，占全球当年推广量的70%以上，总保有量为7500万平方米，占全球总保有量的60.6%。但是在行业繁荣兴盛的背后，竞争对手之间的恶劣竞争现象屡见不鲜，甚至在行业知名品牌企业之间也是如此，致使行业形象受损，消费者质疑不断。这不禁让人反思，作为行业的实体，企业群体怎样做才能推动整个行业的健康发展？近年来，“竞合精神”在苏商与浙商竞争合作中得到大力提倡，同样在太阳能热水器这个竞争惨烈的朝阳行业中，这种“竞争中合作，合作中共赢”的精神也值得推广。
1．太阳能热水器市场竞争态势 (1).诸侯群起，品牌论剑，并非都是专家一流企业做标准，二流企业打品牌，三流企业搞制造。在行业内没有出现绝对性垄断的一流品牌之前，打造个性鲜明的品牌形象成为一线品牌企业亟待解决的问题，成为实力派企业智取太阳能行业长远市场的有效方式。行业内许多企业已经开始重视到这一点，皇明凭借雄厚的资本实力塑造太阳能产业领航者形象，宣传原配一体机；光芒在建立了集热管基地、内胆基地、支架配件基地等完整产业链条基础上，借助蓝金钢净水内胆的普及，全面塑造健康热水专家形象，宣传口号是“健康热水新感动”；清华阳光凭借过硬的真空集热管技术，塑造太阳能集热技术专家形象；华扬致力贡献于“能源家、生活家”，宣传口号为“集热保温是关键”；辉煌主推“双向节能环保热水系统技术”，塑造“太阳能行业科技龙头企业”形象；熊猫今年刚进入太阳能领域，欲利用平价产品打开市场，誓要打造与皇明、清华阳光同等地位三叉戟，宣传口号是“平价才是硬道理”；华帝注重塑造公益品牌形象，在进入太阳能领域后重点挖掘广东、福建等华南市场，得到一定的发展……
上述是行业一线品牌凭借雄厚的技术研发实力而在品牌上作出的宣传和承诺。但整个行业内95%的是中小企业，许多作坊式企业没有技术研发实力，甚至没有生产基地，仅靠组装产品也鼓吹自己是“太阳能专家”、“热水器专家”、“集热管技术专家”等等。顿时“专家”帽子满天飞，侵害了消费者的感情，影响了行业的可信度。而这种种现象的产生根源则在于一些中小型企业的唯利是图，恶意竞争。
(2).竞争在管，概念攻坚，内胆却被忽视集热管是太阳能热水器吸热的关键部件。目前整个行业都集中在集热管性能上的竞争，概念化宣传表现得淋漓尽致。“三高管”、“DMG管”、“三超管”、“三加管”等名目繁多，眼花缭乱。实际上，集热管的吸热效率已不再是行业内发展的难题。目前行业内真空管的吸收率普遍已经能够达到90%以上，提升集热管的吸热效率对于最终热水温度影响已不再明显，也不应成为厂家大力吹嘘的目标。反而热水器内胆作为整个产品的心脏却并没有在行业内得到重视。现在的行业内大部分是不锈钢内胆，即使采用的是食品级不锈钢304，仍然还存在着多年使用后易腐蚀、易吸瘪、易污染的缺陷，这成为行业众人皆知的问题。更何况是许多厂家以不锈铁冒充不锈钢，内胆质量更无法保障。
借鉴电热水器内胆的发展历程，在该领域已全面普及的搪瓷内胆技术在太阳能行业的推广成为亟待解决的问题。但是由于搪瓷工艺本身投资量巨大，技术要求严格，没有多年的搪瓷技术积累，根本无法生产出质量过硬的搪瓷内胆。而行业内太阳能热水器企业绝大部分没有经历电热水器的发展阶段，缺少成熟的搪瓷技术，太阳能产业内胆整体升级换代在短期内无法实现。值得欣喜的是，搪瓷技术早已得到光芒、桑普等品牌企业的重视，已经研制出技术成熟、质量过硬的搪瓷内胆，区别只是搪瓷材料与搪瓷技术年限的不同。桑普采用的是钛金材料，光芒使用的是硅化物，，成为中国太阳能热水器内胆技术的领跑者。然而仅仅几家内胆出色的企业并不能带动产业的全面升级，特别是一些作坊式企业在没有成熟的搪瓷技术的条件下，诋毁搪瓷内胆性能不好等恶意竞争行为，严重影响了消费者对行业的感知及其行业的健康发展。
(3).价格冲锋，服务掠地，质量应为关键。一些企业为了尽快打开市场，不惜降低产品材质标准，以低价格、低利润冲锋市场，低于50元/管的产品也屡见不鲜。中小企业借助价格优势快速地打开了农村等低端消费市场。但是，低质量产品带来的售后隐患越来越多，一些作方式企业甚至将维修等服务视作利润源地，加大敛财力度，上门费、维修费、车路费、配件费等收费名目繁多，消费者疾呼上当。太阳能热水器一定意义上是“半成品”，服务质量至关重要，但是这种只有索取没有反哺的服务方式，只会伤害消费者的感情，损伤企业品牌。一旦品牌无力支撑企业运转之后，就采取变换品牌名称等方式，躲避应付不了的服务难题和质量问题。这样大量的“太阳能产品孤儿”无法得到服务保障。产品质量方为竞争关键。无论是以价格迎合消费者心理，还是以服务来维持消费者感情，产品质量才是企业长久存活、赢得长远利益的基础。良好的品牌是建立在过硬的产品质量基础上的，一个产品质量都不过关或者不过硬的企业，只会成为产业健康发展的桎梏。产业的持续发展受到技术、质量、服务、环境等诸多综合因素的影响,而企业实体则在恶意竞争中扮演着主要角色。
2．太阳能热水器企业“竞合”的意义“竞合”的内涵是“竞争中合作，合作中共赢”。在合作中竞争，在竞争中合作，他们是矛盾统一的整体。“竞合精神”就是要树立既讲竞争又讲合作，既讲分工又讲协作的精神，倡导的是同行业竞争对手之间通过规范竞争与有序合作，最终实现企业共赢，行业共兴的目的。快餐业中，“麦当劳”与“肯德基”之所以能够同赢世界，缘于他们之间的竞合精神；手机业中，诺基亚的直板手机与其他品牌的翻盖手机能够风靡全球，缘于他们之间的竞合精神；通讯业中，移动、电信、联通之所以能够飞速发展，也缘于他们之间的竞合精神。同样，太阳能企业也需要倡导竞合精神，这对于整顿行业市场秩序，提升行业整体形象，稳定企业自身发展，实现行业同赢互利具有重要的战略意义。太阳能企业之间由于产品的相似度大，利益与风险相近，完全可以开展同行合作。通过合作交流，优势互补，形成具有竞争力的横向联合体。从而有利于整个行业搏击国际市场，让具有自主知识产权的中国太阳能技术走出国门，树立民族形象。这是摆在太阳能热水器企业面前的共同的课题，也是共同的责任和使命。
3．太阳能热水器企业应如何“竞合” (1).战略高度的竞合企业的竞合首先是战略高度的竞合，没有战略高度的竞合，就缺少差异化路线的制定和执行，有效竞合也就无从谈起。在中国家电连锁企业发展早期，五星电器定位于二三级市场，国美、苏宁定位于一级市场，使他们都获得了飞速发展，崛起成为中国家电销售渠道的霸主，这是一种企业与企业之间在市场定位上的竞合。宝洁公司的SK-II、OLAY、飘柔全面抢占中国化妆品市场，这是同一企业产品与产品间在高、中、低档定位上的竞合。太阳能热水器企业也可以从中得到借鉴，太阳能热水器企业战略高度的竞争在于前沿技术的研发、交叉市场客户群体的争取等。战略高度的合作表现在企业协议、行业标准的交流与制定、产品与市场差异化路线的选择与坚持等。竞合策略的实现需要太阳能企业丢弃单一的价格屠刀，选择与竞争对手在区域市场定位、消费群体定位、产品功能选择等方面的竞合形式。例如，光芒太阳能定位于中高端消费群体，重点开拓江苏、浙江、山东、福建等华东市场，取得了快速发展；熊猫太阳能定位于“平价产品”，对于中低端消费者具有很大的诱惑力；华帝根植广东等华南市场，利用了地域品牌优势得以快速增长；一些中小企业定位于农村市场，抢占中国容量最大的消费市场，同样也取得了出色的成绩。
(2).品牌形象的竞合品牌形象是品牌在消费者心中的感知效应。品牌形象塑造在近两年得到行业一线企业的重视，差异化形象也逐步显现出来。有推广太阳能科普的皇明导航形象，有原创集热技术的清华阳光技术领先形象，有推动产业内胆升级的光芒技术创新形象，有建设希望医院的华帝公益形象等。而在中小企业中，由于缺少差异化品牌塑造手段，只好采用价格战、吹牛皮、游击战等方法去赢得眼前的短期利益，损害了品牌形象和行业形象。行业内“专家”、“学者”帽子满天飞、集热管概念化宣传等现象都反映出行业差异化品牌形象塑造在中小企业群体中的缺失，这种缺失也导致了整个行业恶意竞争现象的产生与蔓延。
(3).产品宣传的竞合在品牌差异化定位的前提之下，产品宣传上的竞合体现在对产品卖点的提炼与宣传的侧重点不同。华扬太阳能采用SANGAO管来宣传集热高效是关键；太阳雨借助“保热墙”来宣传保温持久效率高；皇明太阳能利用配件规范劲吹冬天好用是标准；而光芒太阳能揭露出集热保温不是当前难题，借助蓝金钢净水内胆，宣传“水质洁净方为用水根本”等。可见，行业一线品牌在产品宣传策略上已经达成竞合的默契。这些差异化产品宣传策略至少能够让同竞争对手狭路相逢时，不至于针锋相对，剑拔弩张，不至于同行见面持戟操戈，血溅沙场。而从行业长远发展上看，完整产业链的建立和搪瓷内胆的推广将是整个行业的发展方向。
(4).终端分销的竞合“得终端者得天下”，这句话曾经让众多营销精英折服，但是近两年又引起专家的争议。是不是自己独霸分销渠道就符合企业长远利益？博弈论的观点是双方或多方的竞争最终会到达平衡的状态，在这种状态下才能够让规模群体达到利益的最大化，仅竞争一方的利益最大往往意味着群体风险的最大化。“规模效应”理论认为，相似度大、关联性强的产品在同一地区形成规模之后，会给这个行业群体以及行业的个体带来成本的节约、利益的最大化。浙江嵊州油烟机基地（以OEM产品为主）名声响彻全国、义乌小商品城风靡全球等正是这个理论的印证。太阳能品牌在终端分销上的竞合可以表现在专卖店设点布局、商场连锁的专柜布置、促销群体对竞争品牌的平价等。这样在竞争中，使太阳能产品降低了价格，改善了服务，给用户带来了实惠；在合作中又促进了行业的健康发展，维持了太阳能企业的利润空间。目前，行业内促销群体在消费者面前相互诋毁、谩骂的现象还不激烈，但一线品牌企业之间也存在这样的现象。百度网的“太阳能吧”、“太阳能热水器吧”本是一个太阳能同行的信息交流园地，但是在这恶意“口水战”却表现得更直白。
4．自主创新是有效竞合的源泉有效竞合的源泉在于企业的自主创新。创新已不只是企业竞争的法则，更是行业前进的驱动力。只有通过企业在管理、研发、文化上的自主创新才能够形成不可替代的核心竞争力，才有差异化路线选择的话语权，走出差异化的发展路线，满足消费者日益提升的群体需求，从而根本上缓解和释放市场压力，推动着企业的健康发展和产业的升级。可以说企业的每次重大的创新举措都会直接或间接地影响以及引导着整个产业的发展。所以说，创新是一个企业制胜市场的法宝，创新是一个行业健康持续的不二法则。唯有创新方能有效竞合！
第八章：战略评价方法及战略选择过程
思考题：
- 什么是PIMS的主要结论？这些结论对一个经营单位的竞争有何启示？
- 影响战略选择的因素有哪些？
本章案例：
福特汽车公司的战略评价
在本案例中，将应用行业吸引力—竞争能力矩阵对福特汽车公司进行分析。
应用行业吸引力—－竞争能力矩阵需要确定和评价诸多因素。首先要确定关键性外部因素和关键性成功因素。关键性外部因素决定了经营单位所处行业的整体行业吸引力，但它并不能由组织直接控制。关键性成功因素决定了经营单位的竞争能力，它通常可由组织加以控制。这两个因素都将用来确定美国汽车业和福特汽车公司的行业吸引力与竞争能力。
1．确定和评价关键性外部因素在确定和评价关键性外部因素时，我们需要测定以下一些主要因素：市场容量、价格、技术。为确定行业整体的低、中、高三档吸引力，将每一因素分为很吸引人、有些吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级。
(1).市场容量。由于汽车行业的周期性，在经济高涨的第七年，美国汽车业的发展出奇得好。1989年最为典型，汽车和卡车在美国的销售量约为1590万辆。然而，尽管销售量如此大，通用汽车、福特、克莱斯勒仍被日本汽车制造商夺走了更多的内市场。底特律的美国汽车市场占有率由1978年的86％降至1989年68％。底特律市场份额的下降实际上并没有完全反映出90年代来自日本的挑战，而这种冲击并不仅仅局限于利润较低的小汽车的销售，在包括中型汽车、豪华车和轻便客货两用车在内的汽车行业的绝大多数赢利性市场中，都遭受到了来自日本汽车制造商的冲击。(等级：有些吸引人)
(2).价格。汽车制造业的固定成本很高，因此，利润与市场容量之间的关系是高度相关的。由于整体的销售预计还会缩减，“三大汽车制造商”仍会有所损失。如今，他们的税后边际利润率只有2.2％。(等级：很不吸引人)
(3).技术。成功的企业必须准确地确定顾客并及时地将产品送到经销商的手中。由于计划与实施的间隔较短，这样较短的周期就降低了发生错误预测的机率。日本汽车制造商的传统是每隔五年就会重新设计80％的汽车式样，而美国的制造商仅改变40％。
尽管美国汽车制造商面临许多困难，但他们仍然在生产率、产品质量和技术方面取得了在许多年前看起来并不可能的进步。他们占领了日本制造商与竞争的一些细分市场，包括各种尺寸的箱式车岙小客车和旅行车。美国生产的轻便客货两用车拥有绝大多数的市场份额。(等级：有些吸引人)
美国汽车行业的整体吸引力为中下等。
2．确定和评价关键性成功因素对福特汽车公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是生产能力、利润率、市场份额与产品线。为确定福特汽车公司在汽车行业的竞争力是低水平、中等水平或高水平，我们将关键性成功因素分为以下几个等级，即非常没有竞争力、没有竞争力、一般、有一些竞争力、很有竞争力。
(1).生产能力。福特的汽车和卡车在北美市场的年生产能力比1985年增加了100万辆。能力的增加多数是由于现有工厂的扩大和现代化，其它是由北美公司以外的因素所致。
(2).市场份额。福特的美国汽车市场份额1988年为21.8％，比1987年提高了1.5％，为福特十年来最高的市场份额。福特卡车在美国卡车市场的销售量也达到了历史最高水平，市场份额牢固地保持在29％。(等级：很有竞争力)
(3).产品线。在过去的十年中，福特的Taurus车是十年中最成功的车型。在美国，最畅销的车曾是福特的Escort与Taurus。福特继续以F系列轻便客货两用车领导着美国卡车市场。除此之外，福特还在其参与竞争的16个细分市场面中，有9个市场面占据着领导地位。(等级：很有竞争力)
(4).利润率。较低的销售量和较高的产品开发与销售成本（平均每辆车的促销成本略高于1000美元）导致福特的北美公司在1989年第三季度损失了3700万美元，这是自1982年以来首次发生这种情况。然而福特公司在国内制造商中拥有最高的设备利用率（95％）和最低的单位成本。正是最好的装备使福特公司经受住了下滑趋势。(等级：有一些竞争力)
福特公司的竞争能力在美国汽车行业中是高的。
总之，美国汽车行业的吸引力属于中下等水平，而福特汽车公司的竞争能力是高的。下图为福特在行业吸引力—－竞争能力矩阵中应处的位置。
第九章：资源规划与配置
思考题：
- 如何进行公司层的资源分配？
- 论述经营层资源规划与战略的匹配关系。
本章案例：
资源分配是战略规划、实施的核心任务
陈晓是佳莱集团农机事业部的负责人。这几天常从事业部驱车前往集团总部，因为现在集团正在进行下年度集团全面预算的工作。陈晓去意很明确，就是为自己的业务单元多争取一些资源支持。
原来，佳莱集团在年初制定了未来5年的战略规划。战略规划为公司各项业务制定了未来五年内需要实现的目标。由于市场前景良好，集团给农耕机械事业部，饲料机械事业部和粮食机械事业部三个核心业务单元都制定了5年内销售额增长100%的目标。于是在一周前，下年度集团预算编制动员大会上，三大主要事业部的负责人都觉得应该加大对自己所负责的事业部的投入力度，否则不能完成战略规划制定的目标。
许多国内企业在制定战略规划的时候，往往像佳莱集团这样只考虑未来公司要实现的目标，而没有系统的考虑实现这些目标背后需要配置多少资源。也更加没有制定与战略目标配套的资源配置规划。没有资源配置规划的战略规划经常是“中看不中用”的，不能给企业的实际运作进行指导。如果用没有资源配置规划的战略指导年度的经营计划或者预算，就会出现佳莱这样的局面：资源配置全靠各利益方对资源的争取，导致资源的配置不能符合企业的战略目标。尤其对于中小企业，企业能够利用的资源有限的情况下，不适当的资源配置会直接导致公司战略无法实现。
什么是资源？企业的资源有很多方面，与实现战略目标直接相关资源主要包括两个方面：财务资源和人力资源。财务资源就是企业所拥有的现金，未来可预期的利润，未来可以获得的债权或股权融资等等。财务资源一般用于企业内部技术改造投入，增加流动资金或者用于并购相关企业时的现金支出。财务资源是支撑企业发展的最关键的资源。人力资源就是企业所拥有的人才队伍及其人才和未来要发展的业务之间的匹配程度。人力资源的多少和人力资源与业务匹配程度高低，将在很大程度上影响业务发展的趋势和发展速度。
在业务单元之间如何配置资源？企业在进行业务发展的时候，一般都会有一个业务组合。业务组合是指各项业务在整个企业中起到不同的作用，有的是为其他业务提供现金流的作用，有的是成为未来利润增长点的作用。业务组合理论中最知名的是BCG矩阵。BCG的业务组合理论根据业务的相对市场占有率和市场增长率将企业的业务划分为四大类：明星业务、现金牛业务、问题业务和瘦狗业务。通过现金牛业务赢取稳定的利润，投入到明星业务和部分问题业务中去，促使某些瘦狗业务能成长为明星业务。而对于瘦狗业务则采用战略收缩的措施，不再占用企业的现金流。
因此在企业制定战略的时候就必须对企业自身的各项业务进行必要的分类，明确各类业务在企业整体的业务组合中起到什么作用。对于佳莱集团来说，饲料机械业务最近几年行业增长速度很快，而且佳莱的该业务已经发展得比较成熟，也有一定的市场占有率，因此可以定位于明星业务；而粮食机械业务的市场近几年发展一直相对平稳，没有很高的增长率，佳莱在该业务领域也有一定的实力，因此可以将粮食机械业务定位于现金牛业务；而农耕机械业务由于近几年我国农业机械化程度不断提高，农耕机械市场增长比较快，而佳莱集团进入该业务的时间较短，而且农耕机械和饲料加工机械以及粮食加工机械的技术要求不太一样，因此佳莱集团在市场上的表现还不是很好，可以将该业务定位于问题业务。
对于增长快自身能力强的明星业务――饲料机械业务，佳莱集团不必追加财务资源的投入，甚至可以提取部分该业务的盈利来投入到问题业务中。但是要保证高增长业务在市场上保持优势地位还是需要投入一定的财务资源，因为高增长的市场意味着相对激烈的竞争。另一方面，佳莱集团应该加强对明星业务的人力资源的开发，提高人力资源素质，增加必要的人力资源数量，来维持在相对激烈的市场上的竞争地位。
对于增长较慢而且具备一定竞争实力的现金牛业务――粮食机械业务，佳莱集团则不应该进行财务资源的投入，而将该业务获得的相对稳定的利润投入到问题业务中。同时，应该通过培训开发等手段努力维持该业务人力资源的整体素质，从而维持相对稳定的市场地位。
对于增长很快，市场前景很好，但是竞争实力相对较弱的问题业务――农耕机械业务，佳莱集团应该加大财务资源的投入，同时加大人力资源的投入。从而逐步培育该业务的竞争实力，提升市场地位，将该业务培育成未来的明星业务或者现金牛业务。
如何把资源配置到最需要的环节？明确了财务资源和人力资源的整体投向策略并没有解决企业发展战略的资源配置的根本问题，而每项业务在不同的发展阶段都有不同的资源投入需求。因此，要让资源配置真正符合企业的发展战略，真正起到支撑发展战略的作用，就必须要制定出资源在业务内部价值链中的配置方向。
对于一般的制造类业务来说，业务价值链可以分为产品研发、生产制造、市场营销、售后服务这几个比较关键的环节。企业在对业务内部进行资源配置时，应该从业务发展趋势、企业自身在各环节的实力等方面出发，确定应该进行重点投入的环节。其中产品研发环节的投入包括财务资源的投入和人力资源的投入，但更关键的是人力资源的投入；生产制造环节的投入则主要是财务资源的投入，进行生产线的技术改造或增加生产能力；市场营销和售后服务环节则根据业务的特点，如果采用自建渠道或售后服务网点的模式，则会需要大量的财务资源的投入，如果采用代理或其他间接方式的话，则更主要是人力资源方面的投入。
对佳莱集团来讲，饲料机械作为明星业务，该业务在市场上具有一定的竞争实力，具备较为完备的研发体系和较为充沛的生产能力，而由于市场增长快，市场竞争相对激烈，因此佳莱集团的饲料机械业务就应该增加在市场营销方面的投入，来维持业务的高增长和较高的市场份额。
对于佳莱集团的问题业务农耕机械来说，目前在市场上尚处于相对弱势的地位，而且研发和生产制造实力都不强，因此必须进行全方位的投入，从研发、制造、市场营销各环节同时进行。
战略只有在明确了资源配置之后才能得到有效执行战略的核心功能一方面是为企业指明发展方向，另外同样重要的就是一定要明确基于战略的资源配置原则和资源配置的方案，从业务间的资源配置到业务内价值链的资源配置都要明确。只有明确了资源配置之后的战略才能真正的落地，实现企业的战略目标。
第十章：战略与组织结构
思考题：
- 企业战略与组织结构有什么样的关系？
- 以一个你所熟悉的企业为例，思考它所采用的战略以及组织结构，并讨论两者的匹配性。
本章案例：
杜邦公司的组织变革
美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。
1．成功的单人决策及其局限性历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要 工厂很快站住了脚并发展起来。
整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。这套管理方式无法言喻，也难以模仿，是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的首领。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：
- 公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；
- 经营产品比较单一，基本上是火药；
- 公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；
- 市场变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
2．集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。
由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%～74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
3．充分适应市场的多分部体制杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。
新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%～100%,垄断了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。
4．“三头马车式”的体制杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。
60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“ 三头马车式”的组织体制。
新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以致于1960年到1972年，在美国消费物价指数上升4%，批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，1967年，科普兰把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，科普兰又出让了董事长的职务。
这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言权。另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满意的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会,作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说:“三头马车式”的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施”。
60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。
所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织结构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加以完善和发展。
第十一章：领导与战略
思考题：
- 领导者能力与战略的匹配包括哪些内容？
- 如何对待一个既无大的过失又无大的建树的经理人员？
第十二章：战略控制
思考题：
- 为什么需要战略控制？有哪些战略控制方法可以实施有效的战略控制？
本章案例：
福特汽车公司的战略控制过程
在战略评价中必须要回答的问题是，现在的战略是否取得了想要的结果？福特汽车公司对这个问题的回答是，福特80年代的战略证明是非常成功的。
80年代早期，福特汽车公司面临着严峻的挑战：利率上涨、世界范围内严重的衰退以及激烈的外国竞争。这个世界上最大的企业之一必须重新塑造自我。在很短的时间内，福特做到了许多人认为不可能的事。福特人使公司恢复了元气，加强了其业务并开始开创一个新的未来。福特在新工具、新技术和一整代新车上投资了数十亿美元。
福特汽车公司在汽车运输和其它关键技术上已成为标兵。自从1980年以来，福特的主要成就有以下方面：
- 福特相对于其它国内生产商来说达到了生产最好质量的汽车和卡车的水平。
- 福特在员工参与和参与管理运动中处于领先地位。
- 福特开发出了30条新的汽车生产线。
- 福特的技术跨越了一代，在汽车电子设备、机器人、人类工程学、空气动力学等方面是全球的领先者。
- 福特由于其在新一代汽车和卡车上别具一格的设计和完善的驱动装置而受到赞扬。
福特的董事长和首席执行官Donald E Petersen和副董事长Hauold A Poling 在公司的年报中对福特战略的成果给出了下列的综述：福特的三大主要业务组成──汽车集团、多样化产品集团和金融服务集团，显示了强劲的实力和成长性。
对汽车集团来说，1987年到1988年福特的市场份额增长了1.5％，88年达到了10年来的最高份额21.7％。福特的卡车销量达到了美国卡车市场销售的历史天量，并且市场份额始终保持在29％。1987年在美国的利润稍有下降，主要是因为不太好的产品组合和较高的生产和销售费用。
在加拿大，福特的小汽车和卡车的总销量创下了记录，小汽车的市场占有率提高了1.6个百分点，在行业中增幅最大。在欧洲，福特是第四大汽车销售商，市场占有率达到11.5％，具有较强的市场竞争力。小汽车的销量与1987年持平，卡车的销量创了新高，卡车的市场份额为11.1％，在欧洲处于第三位。在拉丁美洲，福特的卡车销量在阿根廷和委内瑞拉处于领先地位。在亚太地区，福特在澳大利亚和新西兰也保持了轿车的领先地位。在日益发展的台湾市场，福特Lio Ho公司第一次在小轿车的销售处于领先。
在北美生产的轿车和卡车的出口剧增至41000辆，比1987年猛增87％，中东继续成为增长最快的区域。多样化产品集团的10个汽车和非汽车经营单位以133亿美元的销售额创下了记录，比1987年增长14亿美元。所有的非汽车经营单位自1977年以来第一次盈利。
1988年12月，福特公司将生产日用电子产品的Philco Brazil子公司的三个业务卖给了一家巴西公司，这次放弃不包括其它Philco管理的公司，这些公司为巴西市场生产汽车音响器材和空调设备。因为汽车电子设备的增长越来越重要，所以福特于1988年秋天成立了两家新公司。福特航空公司，在兼并了BDM国际公司后，在为国防安全、通信、能源、后勤、空间及制造工艺上为提供专业化的和技术的服务增强了力量。
今年，金融服务集团通过内部发展和兼并继续扩张。通过国家第一金融公司的子公司，它已经变成了全美第二大存货公司，有大约350亿美元的资产。尽管金融服务集团的收益比1987年有所下降（主要是由于较低的净利息差额和高贷损失），但福特汽车信贷公司、国家第一金融公司、美国租赁国际公司以及福特国际信贷子公司等继续为公司的总收益作出了重要的贡献。
二、福特的未来战略──加强竞争Petersen和Poling把福特的未来战略描述如下：
汽车业务仍将是我们的核心业务。为确保我们能在全球范围内保持竞争能力，我们通过建立与其它汽车制造商和零部件供应商的联系来补充我们的内部资源。这些双方有利的合作使我们进入原先可能不能进入的市场和消费领域。
我们与马自达汽车公司建立有长期稳固的联系，在其中我们拥有25％的股份。1989年将标志着我们与马自达公司建立股权联系十年；我们在南美与大众公司、在南韩与契亚公司也有重要的联系；我们同样与日产汽车有限公司合作过各种各样的项目。
另外，福特与其余六家美国公司一起组成了财团在原苏联寻求业务机会，包括福特汽车可能的销售和装配。即使与其它单位的联系正在发展，但我们继续我们的历史意义的内部努力以确保满足公司的长期科学技术的需要。福特的研究范围包括动力系统、电子和制造系统、材料和设计分析、物理化学科学。从这些研究中我们近期达到了一个技术突破──一种能帮助控制废气排放而减少铂的需要的催化剂。
到目前为止，我们最宏伟的先进工程是Alpha。它包括技术，而又不仅仅是技术领域内的研究与开发。Alpha的使命就是促进我们业务的各个部分的提高。公司各方面的人员和供应商要联合起来以发现改进产品和工艺的革新办法，最终促进质量和生产率的提高。这些新的发展将尽快在业务中得到运用。一个例子就是自动底盘安装系统，在1989年被用于我们的Lorain装配厂（俄亥俄）生产雷鸟（Thunderbird）和Mercury Cougar型车。这个系统使底盘部件如传动器、悬挂装置和排气管联成一体，并把它们准确地连接到车体。
三、持续努力以达到预定目标福特把它为达到预定目标所作的努力，归纳如下：
只有最强有力的竞争者才会在这种高度竞争的年代中生存下来，而福特全力投入准备成为其中一员。为达到目标，我们知道必须在竞争的每一个领域中成为最优者。我们已经确定了我们在努力中应优先考虑的几个关键问题。我们的目标是：
- 提供高质量的产品和服务来满足顾客的需要，并且要做到物超所值。
- 继续努力发扬“以人为本”的企业文化。能达到我们期望水平的唯一办法就是通过团队工作、互相尊重和沟通。
- 在推行我们正在进行的最宏伟的全球投资活动时，制定、实施和优化最有效的成本运营和经营过程
- 继续加强我们与分销商和供应商的伙伴关系。在保证顾客满意度、实现个人和集体的成功上，我们是伙伴。
我们相信如果我们继续把精力投入到这些优先考虑的问题上，如果我们注重我们的核心价值，如果我们把努力投入到管理的基础性工作中，我们就会保持我们的前进动力──福特会在未来的几年里继续表现出色。
第十三章：管理战略变革
思考题：
- 战略变革就是战略创新，这种说法对吗？
- 如何协调和平衡战略变革？
本章案例：
案例1：伊莱克斯的战略管理变革
从1996年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一。伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯还是决定进军中国市场。
也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国这个市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威，进入三年就先后亏损6000万元。到了2004年底，就进入了一个不能容忍的阶段，伊莱克斯和有些国际品牌一样，认识到如果没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的伤害。我们对伊莱克斯在营销战略上所表现出的基本问题做以下几方面的梳理。
1．价格换来了市场却损害了形象1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。
2．高端vs高价值的定位迷失2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认”。虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。
3．本土化vs全球化的管理迷失 刘小明时代的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区别。白桦志2003年9月在接受媒体采访时明确表示：“本地化已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。但作为在中国市场上实施营销变革，忽视中国这个特殊的市场特点将不会使这一变革过程变得轻松。因为营销变革理论是一个基于中国市场的基本理论，是基于中国市场和消费者特殊的地位和复杂性才形成的。所以，伊莱克斯战略的核心问题是对中国市场的模糊，对这个特殊市场的准备不足和理性思考不够。虽然伊莱克斯和许多国际品牌一样一直是处于亏损的状态，但伊莱克斯的全球总裁兼首席执行官汉斯?斯特伯格说：“我们希望到2004年底不再亏损”，但事实总是不遂人愿。增长的问题是困惑许多企业的最痛苦的问题，也是战略性营销变革的主要动因。
在认识到伊莱克斯在中国市场上所表现出的问题后，我们对该公司的战略判断和战略规划做出以下思考。基本上看来，伊莱克斯产品在市场上历经了2001年前的市场发展期、2002年稳定期、2003年停滞期、2004年混乱期的四个发展阶段后，将跨入2005年的市场整合变革提升阶段，“止滑增长、稳中求变、资源整合、体系构建”将成为2005年新的营销系统发展总方针。强化伊莱克斯在市场上的营销竞争力和区域分公司的执行力将成为伊莱克斯2005年度工作的核心诉求。随着国内家电市场竞争格局的快速变化，伊莱克斯在运营中所表现出的：营销组织模式的不平衡性；分销体系的管理效率低下，投入与产出不平衡；营销队伍的士气低迷，战斗力不强；营销系统的流程冗长重叠、职责不清，一线市场应变能力不足，造成市场活力下降等问题，逐步与伊莱克斯作为一个国际化品牌的战略目标、品牌价值相违背。伊莱克斯要想继续在中国市场生存、发展，并获得良好的品牌声誉，势必要引进基于战略导向的营销变革管理，强化团队战斗力和执行力以及健全营销体系。建议公司在2005年度从以下几个方面对营销体系进行调整和改进：优化产品线结构（如211—230升产品线），细分市场需求，密切注意竞争对手的产品策略，针对细分市场开发更有针对性的产品，产品线的覆盖率要提高；梳理与优化公司销售管理流程，快速、简洁、有效地建立伊莱克斯业务及其管理流程，简化冗余的环节，提升从总部到分公司的市场协同力和反应能力；在业务流程精简、明晰的基础上，改进公司销售组织架构，进行人员的配置与整合；建立多产品（冰箱、洗衣机和空调）同时良性运作的分公司平台及其营运机制；建立与业绩相联系的KPI绩效考核与激励机制。2005年作为伊莱克斯中国大陆市场营销变革的开始，是一个系统化和专业化的工程，也是一个具有战略前瞻性的营销竞争力的重建，伊莱克斯明确表示要实现2005年业绩的增长，并可以接受变革的挑战，这是实现营销变革管理成功的关键；以前的营销系统控制力弱，职责和权力之间缺乏平衡，没有整体的战略指导，缺乏有效的组织战斗力；营销培训和管理体系不是很健全，营销队伍心态不稳，很多人甚至不思进取；财务管理,流程管理有漏洞，管理效率较低，经营成本较大；大客户管理缺乏前瞻性的战略思考和整体规划；充分理解和挖掘伊莱克斯品牌的企业文化，梳理并检讨伊莱克斯在中国市场营销的成败得失是获得进一步提升的重要内容。
