随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略管理日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。
目录
第一章：战略管理概论
一、战略的基本概念
1、战略战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。总而言之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。
安索夫指出：战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。
明茨博格提出战略五个不同方面的定义：
- 战略是一种计划
- 战略是一种计谋
- 战略是一种模式
- 战略是一种定位
- 战略是一种观念
公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业务？”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。
经营战略是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。
公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。
3、战略经营单位的标准有具体任务；有自己的市场；有相对独立性；经营者能全权控制其活动
二、什么是战略管理
有战略的企业就象没有舵的船一样只会在原地转圈，又象个流浪汉一样无家可归。（乔尔·罗斯 和迈克尔·卡米）
管理工作中最重要的是，做正确的事情，而不是正确地做事。──彼得·德鲁克
1、战略管理的定义企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。
定义：教材P10
2、战略管理的本质- 是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论
- 是企业高层管理人员最重要的活动
- 目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展
经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入──产出的管理过程。
企业经营管理是企业战略管理的基础；有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件；战略管理为经营管理提供了实施框架。
3、战略管理的特点- 战略管理具有全局性
- 战略管理的主体是企业高层管理人员
- 战略管理涉及企业大量资源配置问题
- 战略管理具有长远性
- 战略管理需要考虑企业外部环境中诸多因素
- 确定公司发展方向，增强外部环境的适应性
- 日常经营活动的纲领
- 利用企业资源，发挥协调作用
- 增强创新意识
- 科学管理阶段
- 长期规划阶段
- 战略规划阶段
（阅读“附读文献：企业战略管理主要学派简介”）
三、战略管理的执行
1、战略管理过程 战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。
战略制定战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。
战略实施企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。显而易见，如果精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施，则以前的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功，而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获得成功。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
这三个环节之间是互相联系的，评价战略时就开始实施战略了，因此战略选择和战略分析就会重叠，战略分析也可能是一个持续的过程，这样战略分析就与战略实施也会重叠。所以，战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
2、战略管理系统- 影响战略管理系统设计的因素
- 战略管理系统设计的模式
- 战略管理者的构成
- 战略管理中责任的分配
第二章：企业外部环境分析
古人云：“知己知彼，不战不殆”。其基本的含义就是只有明晰自身与竞争对手的优缺点，打仗才有胜算的把握。商场如战场。企业在制定战略方案之前，也必须进行严密的战略环境分析。通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么。一般而言，企业的战略分析遵循以外部再内部，以宏观再微观的分析逻辑。企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。
一、外部环境概述
- 外部环境的分类
- 外部环境的特点
- 环境具有复杂性，它会产生多种不同的影响。
- 外部环境的度量：环境具有动态性，它会产生许多不确定性的影响。
- 环境分析的步骤：评估环境的特点；分析环境的影响；确认机会和威胁；确认关键因素；战略定位
二、宏观环境因素分析
环境分析中的宏观分析方法──PEST分析
- P－political
- E－economic
- S－social
- T－technological
三、产业竞争性分析
由于影响企业的环境因素非常之多，对某一行业或某一特定企业来说，试图分析所有因素及其影响程度是不必要的，也是不现实的，重要的是认清关键影响因素，并以此为基础去寻找战略性对策。
尽管对于竞争战略的研究可以追溯到20世纪30年代或者更早些时候，但是只有在迈克尔·波特在70年代出版一系的文章，并以他的开拓性著作《竞争战略》（1980）为高潮之后，关于这些领域的研究才开始对企业战略产生重大的影响。
在《竞争战略》中，波特为分析影响行业利润的经济因素提供了便利的框架。波特的主要创新是把这些因素分为五种主要力量。五种力量（Five-Forces）的分析，系统而全面地应用了经济工具来对行业进行彻底的分析。
波特认为：形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境的范围广阔，包含着社会的，也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润水平。结构分析是确立竞争战略的基石，一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响五种竞争作用力。
1、潜在进入者 （1）可能的进入者和进入方式 （2）进入障碍- 规模经济
- 产品差异化
- 资金需求
- 转换成本
- 分销渠道
- 其他
政府的有关法律和政策限制、特殊的资产、长期合同、专利和专有技术、学习曲线效应、首创品牌的优势。
2、产业竞争对手 （1）现有竞争者之间的竞争强度- 工业增长缓慢
- 众多的竞争对手
- 竞争对手实力相当
- 固定成本或库存成本高
- 缺少差异化
- 生产能力过剩或退出障碍高
- 竞争对手的长远目标分析
- 竞争对手的假设
- 竞争对手的现行战略
- 竞争对手的能力分析：它告诉企业竞争对手是否能够开展竞争。包括：产品研究与开发、制造过程、采购、市场、销售渠道、服务、财务管理等。
- 企业竞争对手的个性和文化：它说明竞争对手喜欢如何竞争，它是企业努力分析竞争对手的最重要的目标。
- 替代品与当前产品的相对价值／价格比
- 转向替代品的转换成本
- 顾客的转换欲望
四、产业内部结构分析—战略集团
1、什么是战略集团 2、影响战略集团竞争强度的因素- 战略集团间的市场相互牵连度
- 战略集团的数量及相对规模
- 战略集团建立的产品差别化
- 各集团战略的差异
五、市场信号辩识
第三章：企业内部环境分析
一、企业的资源分析
对波特理论进一步分析可以发现，高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源。首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源：低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。总之，企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。
1、企业的资源分类经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。
2、企业资源分析过程- 分析现有资源
- 分析资源的利用情况
- 分析资源的应变力
- 进行资源的平衡分析
二、企业能力分析
- 财务能力分析
- 营销能力分析
- 生产管理能力分析
- 组织效能分析
- 企业文化分析
三、企业核心能力分析
1、企业核心能力的概念普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默（G. Hamel）认为，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。
他们把判别这种能力的标准归纳为三个方面：其一，核心能力是一组相互关联的技术、知识、能力的集合体。与人们认识中的一般能力不同，它是这些要素的和谐组合，具有整体性。其二，核心能力是向顾客传递基本利益的技术群体，企业生产并销售产品的目的是为了给顾客带来某些利益，核心能力正是这一过程中的关键，它能给顾客带来最基本的利益。其三，核心能力是企业叩开新市场之门的法宝，它必须可以被投射到范围广阔的的领域中去，为企业在新市场上打下坚实的竞争基础。
巴顿（Leonard-Barton）认为仅仅强调核心能力“独一无二”、“难以被竞争对手模仿”或是“配置资源技能”无助于人们理解这种能力，而把核心能力定义为识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：
- 组织成员所掌握的知识和技能，包括企业的专有技术和员工掌握学习科学技术的能力；
- 企业技术系统之中的知识，即组织成员知识的系统合成，如工艺流程、数据库和产品设计规则等；
- 管理系统，企业管理制度影响着创造知识、学习知识的途径和热情，比如对创新的奖励、有计划的员工教育都可能构成核心能力的一部分；
- 价值系统，企业成员共有的价值观和行为规范实际上贯穿于以上三个方面，这些观念和行为规范的继承性又与核心能力的继承性有着不可分割的联系，巴顿指出“核心能力的优势之一在于它独特的继承性，这意味着不易为将来的竞争对手所模仿”。
法国科学技术部评价与展望中心的专家们研究日本企业技术战略时提出的技术体系树形结构模型，为我们理解核心能力的内部构成提供了比较清晰的逻辑框架。这个模型把企业的技术体系划分作三个部分，树的底部或者说根系部分是植根于各科技领域的一般技术，它们从这些领域中获取生长所需要的养分，把企业外部的知识、理论和技术成果吸收进企业的技术体系之中；经过吸收和初级开发后的技术成分被传输到树的中间部分或树干进行系统开发，在这里单项技术整合成为核心技术，支撑起企业整体的生产经营活动；在树的顶部，企业的技术能力延伸向不同的产品－市场领域，转化成各种产品。从树的根部到顶部，是技术成分不断被加工、升华并最终转化为价值的过程。在相反的方向上，则是技术生长所需的另一种养分－－市场信息不断被吸收、凝练的过程。
2、企业核心能力的判断标准 有价值的能力核心能力是一组使公司能够为顾客提供根本利益的技能。
独特的能力核心能力是竞争差异化赖以展开的基础，一项能力要成为核心能力，它必须在竞争中具有独一无二性，具有不可模仿性、不可替代性和稀缺性，而其它企业只能望尘莫及。
难于模仿的能力历史性，企业长期发展过程中的一种积累，包括显性知识和隐性知识的积累。
模糊性，核心能力是相互联系的一组技能和技术的综合体，是许多单项技能的整合体，涉及许多组织层次、个人和各种职能。一方面，核心能力不可能完整地存在于单个团队或小组当中；另一方面，在某项特定技能及由其构成的核心能力之间很难划出一条清晰的界线。
不可替代的能力 3、企业核心能力分析的内容- 主营业务分析
- 核心产品分析
- 核心能力分析
四、企业内部环境分析的方法
1、经验效益 2、价值链分析法所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源──价值活动──竞争优势。在市场经济条件下，一个企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值体现并由消费者接受与否以及接受程度决定，而消费者是否接受的关键则在于他们对企业提供产品或服务与其他竞争者的价值判断，也可以说，他们对公司设计、生产、销售、供货及支持活动完成方式的价值评价。当他们寻找到真正渴望得到的价值并愿意为此支付价格时，企业便在市场上实现了产品或服务的价值，从而在产品或服务的竞争中建立起自己的竞争优势，反之亦然。所以，企业要想在竞争中获得优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客价值。也就是说，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。
价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。价值链图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。
基本活动主要包括：进货后勤；生产作业；发货后勤；市场营销；服务。
辅助活动主要包括：采购；研究开发；人力资源管理；企业基础结构。
第四章：企业使命与战略目标
一、企业使命
1、企业哲学通常由处理企业经营过程中各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。
2、企业宗旨我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？
3、决定企业使命的因素二、环境、战略、能力的匹配
SWOT分析矩阵
三、战略目标
战略目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。
- 战略目标的构成
- 企业目标的制定
原则：关键性、可行性、定量化、一致性、激励性、稳定性
第五章：公司战略选择
一、公司战略类型
1、稳定发展战略企业不是不发展不增长，而是稳定、非快速地发展。
（1）稳定发展战略的特征 （2）采用稳定发展战略的常见原因企业目前的经营状况良好，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，自然就采取一种“维持现状”的稳定战略。
采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理认为不一定值得去冒风险。特别是有的大企业安于现状，不求进取，进而不肯轻易改变战略。
采用稳定型战略，操作简便，也不费力，那些保守型的经营者往往愿意采用此战略。
企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低，管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业也愿意采用稳定型战略。
过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业也在一定期间主动采取稳定型战略。
（3）稳定发展战略的类型不变战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略
2、发展战略企业强调如何成分利用资源，避开威胁，充分挖掘内部资源谋求发展，也称增长战略。
（1）发展战略的特征 （2）发展战略的具体形式密集增长战略、一体化战略、多角化战略、企业并购战略、战略联盟等
3、防御战略企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。
（1）采用稳定发展战略的常见原因基本原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意协收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会于重新组合资源；进入新的经营领域，实现企业的长远发展。
（2）防御战略的具体形式 转向战略指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。
放弃战略这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的紧缩战略。放弃是指将企业的一个主要部门转让、出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者停止经营。
清算战略清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
二、一体化战略
1、一体化战略的类型 纵向一体化（垂直一体化）是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化：
前向一体化。这是指企业与用户企业之间的联合；后向一体化。这是指企业与供应企业之间的联合。
横向一体化（水平一体化）
是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
混合一体化是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，包括三种形态：产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合；市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。
2、横向一体化战略横向一体化战略是生产经营领域大体相同的企业之间（即在现有产业中）以合并、兼并或合作等手段，扩大经营规模的行为，它往往作为企业成长的手段之一。
采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
3、纵向一体化战略纵向一体化主要有两层含义：一是“纵向”，即沿投入产出链的方向；二是“一体化”，即两个或两个以上的独立企业合一的过程。戈特将一体化定义为两个或两个以上的生产阶段结合到一个共同的所有权支配下的活动。
（1）纵向一体化战略的收益- 节约交易费用
- 稳定交易关系
- 获得信息优势
- 增强企业的竞争实力
- 促进技术创新
- 减少了转变交易者的灵活性
- 提高了退出障碍
- 需要耗费大量的资金
- 不能有效地克服组织成本
三、多元化战略
多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。
1、多元化战略的类型根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。
（1）相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型：
同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。水平多元化，即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。
（2）不相关多元化
也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。
2、多元化战略的收益- 范围经济效应
- 扩大市场影响力
- 交易内部化效应
- 财务收益
- 经营风险分散效应
- 管理跨度增大
- 资源的分散化
四、企业并购
1、企业并购的收益- 增加企业的市场实力
- 克服进入障碍
- 避免新产品开发的成本和风险
- 提高多样化程度
- 避免过度竞争
- 企业之间整合、协同上的困难
- 对并购对象评价不充分
- 导致过度多样化
企业并购的目的是通过对目标企业的运营谋求企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列并购程序取得了目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调一致、互相配合。具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。企业并购应注意的问题：
- 在企业战略指导下选择目标公司
- 并购前应对目标企业进行详细审查
- 合理估计自身的实力
- 并购后对目标企业进行迅速有效地整合
五、战略组合与战略选择实践
- 战略组合
- 实践中的战略选择
第六章：企业国际化经营战略
一、企业国际化经营的原因及特点
1、国际化经营的原因- 利用技术领先优势
- 利用商标名称
- 利用规模经济优优势
- 利用低成本资源
- 经营空间广泛
- 经营环境复杂
- 竞争激烈
- 信息管理难度大
- 计划和组织要周密
二、国际化经营的环境因素分析
- 国际贸易体制：关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式
- 政治法律环境
- 经济环境
- 地理社会人文环境
三、企业一般国际竞争战略的选择
- 产品标准化战略
- 广泛产品线国际战略
- 国际集中化战略
- 国家集中化战略
- 受保护的空位战略
四、企业进入国际市场的方式
1、出口进入方式 2、合同进入方式许可证贸易，特许经营，合作生产，管理合同，建筑或交钥匙工程合同。
3、投资进入方式五、影响企业进入国际市场方式的因素
1、影响进入国际市场方式的外部因素目标国家的市场、生产、环境因素以及本国因素。
2、影响进入国际市场方式的内部因素企业产品因素，企业资源投入要素。
3、向国际化经营演变的阶段六、国际战略联盟
1、国际战略联盟的形式契约性协议，国际联合，股权参与，合资经营
2、国际战略联盟的动因开拓市场，分担研究与开发的风险，优势互补，有利竞争
3、建立有效国际战略联盟的原则
第七章：企业经营单位竞争战略选择
一、基本竞争战略
迈克尔·波特指出，长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势。尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异性。一个企业所具有的优势和劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。
当企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争，于是在局部细分市场实施集中化战略。最基本的竞争优势只有低成本与差别化两种。故集中化战略也因对两种竞争优势的取舍性寻求而分为两种类型，即集中成本领先战略和集中差别化战略。
1、低成本战略低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。
（1）低成本战略的类型根据企业获取成本优势的方法不同，我们把低成本战略概括为如下几种主要类型：
- 简化产品型
- 改进设计型
- 材料节约型
- 人工费用降低型
- 生产创新及自动化型
- 成本领先地位的丧失：成本领先地位的维持，比成本领先地位的获得更困难。
- 成本降低的空间日渐狭小
- 成本优势难以弥补差别化劣势
通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好。企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特地位而获得溢价的报酬。
（1）实施差异化战略的意义建立起顾客对企业的忠诚。形成强有力的产业进入障碍。增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益。削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
（2）差异化战略的风险可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。过度差异化。
3、集中化战略集中化战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并使战略为它们服务而不是为其它细分市场服务，致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那么实施集中化战略的企业将会成为其产业中获取高于平均收益水平的佼佼者。具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
二、不同产业结构下的竞争战略
1、分散型产业中的企业竞争战略- 造成分散型产业的经济原因
- 分散型产业中的竞争战略选择
- 新兴产业中的企业发展面临的问题
- 新兴产业中的竞争战略选择
- 成熟产业中的企业竞争战略选择
- 成熟产业中企业应注意的问题
- 衰退产业中的企业竞争战略选择
- 选择衰退战略的条件
三、不同市场竞争地位下的竞争战略
按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以“扮演”四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。
1、市场领导者市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：
- 开发整个市场
- 保持现有市场份额
- 扩大市场份额
市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一：
- 正面进攻
- 侧翼进攻
- 包围进攻
- 迂回进攻
- 游击式进攻
市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。有以下几种追随策略可供选择：
- 紧密追随
- 距离追随
- 选择追随
市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的企业。其竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上，可以是单一补缺，也可以是多种补缺。
四、竞合战略
- 竞合战略的含义
- 竞合战略的制定
- 竞合战略的主要实现形式
第八章：战略评价方法及战略选择过程
一、增长率—市场占有率矩阵法
1、BCG增长率—占有率法的内涵该法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，代表该项业务的市场吸引力；每个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类幼童类、明星类、金牛类、狗类四类。上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针，即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。
2、BCG增长率—占有率法的评价步骤 3、BCG增长率—占有率法的局限性 4、BCG增长率—占有率法的改进矩阵二、行业吸引力—竞争能力分析法
- 经营单位的行业吸引因素
- 经营单位的竞争能力因素
- 不同类型的经营单位应采取的战略
三、生命周期法
四、产品—市场演化矩阵法
五、PIMS分析
六、汤姆森和斯特克兰方法
七、战略选择过程
第九章：资源规划与配置
一、公司层的资源规划
- 无资源变化
- 资源分配
二、经营层的资源规划
- 资源确认
- 与现有资源的一致性
- 资源之间的一致性
三、准备资源计划
- 资源规划应解决的主要问题
- 资源规划的几种工具
第十章：企业战略与企业组织结构
一、战略与组织结构的关系
1、基本关系组织结构可以影响战略的选择。企业组织结构无可否认地可以、并且的确影响企业战略。企业制定的战略必须是可行的，因此，如果一项新战略要求进行大规模的组织结构调整，那它便不是一个理想的选择。战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。其主要原因有两个：第一，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的。第二个原因是企业的组织结构决定了资源的配置。要确定战略的实施需要有何种组织结构的变化，以及如何最好地实现这些变化。组织结构的重新设计应能够促进公司战略的实施，但不能期望结构的变化可以将坏的战略变成好的战略。
2、战略的前导性与组织结构的滞后性二、组织结构设计的随机制宜理论
- 企业规模、发展阶段与组织结构
- 企业环境与组织结构
- 技术与组织结构
三、组织结构设计的原则
四、组织结构类型的选择
第十一章：领导与战略
一、领导的涵义
- 领导的定义与领导过程
- 领导与管理
二、领导理论
- 领导特质理论
- 领导行为理论
- 领导权变理论
三、领导者能力与战略的匹配
- 总经理的类型
- 经理班子的组建
- 经理的来源
- 经理人员的激励
四、公司治理
第十二章：战略控制
一、控制类型及控制过程
在制定和实施企业战略时，最可能犯的最严重的错误之一就是过早地冻结战略。成功的战略家们经常不断地对未来做出重新估计，随着事态的发展去寻求新的协调，并随着多种因素相互交叉而令人想到一种更好但永远不可能尽善尽美的组合时，将企业技能与资源结合在一起，形成新的平衡。这个过程是不断运动的，它没有真正的开始，也没有真正的结束。我们应当把权变观念贯穿于战略管理的全过程，积极主动地依据企业内外环境的不断变化，依据战略实施的实际成效与预定目标之间的比较结果，检测二者之间的偏离程度，并采取切实可行的措施对现有战略做出及时调整和修正，这就是战略控制。
二、控制过程的三要素
- 确定评价标准
- 评价工作成绩
- 反馈
三、战略控制方法和控制系统
第十三章：管理战略变革
一、战略变革过程
1、抵触情绪的原因- 抵触情绪的一般原因
- 具体变革的抵触原因
- 解冻
- 转变
- 再次冷冻
二、平衡战略变革
三、领导战略变革
- 树立紧迫感
- 建立领导联盟
- 制定远景和战略
- 沟通变革远景
- 广泛的授权
- 计划并夺取短期胜利
- 巩固超过，深化改革
- 将新方法融入文化
